ООО «АРТ - Екатеринбург» было создано в конце 2002 года как региональное представительство, учредителем которого выступает Открытое Акционерное Общество «Альянс «Русский Текстиль». За короткий период времени «Альянс «Русский Текстиль» стал ведущей компанией на российском текстильном рынке и заметным участником делового сообщества. Растущая доля компании на рынке и положительная динамика оборота, инвестиции в развитие технологической и производственной базы сделали узнаваемой компанию не только в России, но и за ее пределами.
Деятельность компании охватывает несколько сфер:
1) поставка хлопка-волокна;
2) поставка текстильной химии;
3) производство и реализация всех видов тканей;
4) производство и реализация готовых и швейных изделий;
5) экспорт суровых и набивных тканей.
В состав группы компаний Альянс «Русский Текстиль» входят производственные предприятия:
- ОАО «Тейковский ХБК»;
- ОАО «Товарищество Тверская Мануфактура»;
- ОАО «Муромский ХБК «Красный Луч»;
- ООО «Камышинский ХБК»;
- ООО «Тейковская Фабрика Регенерации Хлопка» (пущена в эксплуатацию 10 февраля 2005г.).
На рассматриваемом предприятии существуют несколько структурных подразделений: администрация, куда входит генеральный директор, директор по ассортименту, офис-менеджер, водитель; бухгалтерия, состоит из главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера, кассира, бухгалтера-операциониста; отдел продаж, состоит из начальника отдела продаж, менеджеров по тканям, менеджеров по штучным изделиям, торговых представителей; склад, куда входят начальник склада, кладовщики-менеджеры, грузчики. Все структурные подразделения тесно связаны между собой, и слаженная работа зависит от четкого выполнения тех задач, которые стоят перед каждым отделом.
Каждое подразделение отвечает за выполнение тех функций, которые на него возложены, но конечная информация поступает к генеральному директору предприятия, который на основании полученных данных составляет отчет управляющему дивизиона, и уже на основании отчета управляющий совместно с генеральным директором составляют план продаж на следующий месяц, а также планируемый бюджет расходов. Одновременно анализируются причины невыполнения плана, если тот не был выполнен, снижение роста продаж или его повышения в контексте отдельных тканей, штучных изделий. Одновременно анализируется бюджет расходов за прошедший месяц в части тех статей, которые отличаются более чем на 10-15% от планируемых сумм расходов. За превышение определенных статей бюджета налагается штраф на генерального директора предприятия. Таким образом, вышестоящее руководство пытается контролировать суммы расходов данного конкретного регионального представительства и вследствие этого повысить его рентабельность. У этого способа, конечно, есть недостатки. Чаще всего управляющий дивизиона старается сократить расходы своих подведомственных подразделений, так как от этого зависит его доход и чаще всего бюджет заранее занижен и предприятию приходится отказываться от некоторых запланированных затрат.
Одним из особенностей данного предприятия является его «закрытость» от других поставщиков, так как единственным поставщиком выступает его головное предприятие: ОАО «Альянс «Русский Текстиль». В редких исключениях, с разрешения управляющего и вице-президента по сбыту, предприятию разрешается провести «инициативную сделку», если покупателю нужна та ткань, которой нет на складе представительства и он готов ее купить на большую сумму.
Остальные поставщики выступают как поставщики товаров и услуг, необходимых для нормального функционирования предприятия: канцелярских товаров, техники, телефонной связи, Интернет. Доля этих поставщиков незначительна и особого влияния на работу предприятия они не оказывают.
Основную долю клиентов предприятия составляют швейные фабрики и заводы, магазины по продаже тканей, государственные учреждения, а также отдельные мелкие швейные производства, (т.е. представители рынка производителей), магазины по продаже постельного белья (представители потребительского рынка).
Серьезных конкурентов у предприятия в данном регионе нет, так как компания занимает большой сегмент рынка тканей. В ассортименте представлены такие ткани как ситец, хлопок, шерсть, плащевая и другие. Кроме того, представлены и сопутствующие товары: постельное белье, одеяла, пледы, подушки, а также прочая фурнитура. Конкуренты существуют только по отдельным видам тканей, например, по хлопку, выступает компания «Гута Текстиль». Но в нашем регионе данная компания не представлена, поэтому конкуренты в основном отдельные юридические и физические лица, которые занимают небольшой сегмент данного рынка.
Компания ставит перед собой масштабные задачи – дальнейшее развитие собственной производственной базы, наращивание объемов выпускаемой продукции, диверсификация в пределах отрасли, выход на конечного потребителя с готовой продукцией, создание национальной сети розничных магазинов по продаже текстиля для дома, развитие сети региональных представительств компании.
Для достижения миссии компании и тех задач, которые она ставит перед собой, необходимо определится с достижением более конкретных целей, таких как:
- внедрение современных технологий управления и производства для вывода компании, как лидера российской текстильной отрасли, на качественно новый уровень;
- увеличение доли рынка в сегменте х/б тканей до 30% в 2007-2008 гг.;
- инвестиции в дальнейшее развитие собственной производственной базы;
- обеспечение максимальной загрузки собственного производства с целью достижения эффекта масштаба производственной деятельности и оптимизации производственных затрат;
- ведение финансового учета по МСФО (Международные Стандарты Финансовой Отчетности);
- аудит системы управления, инжиниринг и реинжиниринг бизнес - процессов;
- внедрение системы оперативного и стратегического контроллинга с целью снижения издержек;
- дальнейшая оптимизация схем товародвижения, собственных грузовых терминалов в регионах РФ;
- завершение строительства прядильно-ткацкой фабрики в Казахстане;
- интенсификация развития бизнеса в регионах и дальнейшее развитие собственной региональной сети;
- выделение производства готовых изделий в приоритетное направление;
- распространение нового формата организации оптовой торговли по системе текстильного супермаркета во все региональные представительства компании;
- создание и продвижение на рынок торговой марки текстиля для дома;
- увеличение экспорта в текущем году на 50% (с $20 до $30 млн.);
- внедрение системы международного стандарта и качества ISO 9000;
- расширение ассортимента за счет импорта и разработки новых видов тканей;
- создание оригинальных коллекций дизайнов тканей с учетом мировых тенденций моды;
- внедрение программ корпоративного обучения персонала с перспективной целью организации корпоративного университета;
- участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.
Основными целями, которые ставит перед региональным представительством головная компания, являются, в первую очередь, увеличение объема продаж, снижение издержек и, следовательно, повышение рентабельности.
На данный момент времени стратегия компании направлена в первую очередь на увеличение рыночной стоимости компании через совершенствование корпоративного управления, рост эффективности коммерческой деятельности. Компания применяет две стратегии для выявления роста:
Во-первых, расширение рынка путем увеличения сети региональных представительств, которых сейчас насчитывается более 50; увеличение экспортных продаж, то есть выход на зарубежные рынки других стран; развитие производственной базы.
Во-вторых, развитие товара. Компания планирует разработку новых рисунков для готовых швейных изделий, выпуск новых изделий текстиля для дома, швейной фурнитуры. Также планируется увеличение импорта из других стран. Цель расширения ассортимента – выход на конечного потребителя с новой марочной продукцией и реализация ее через собственные розничные магазины и крупнейшие торговые сети.
К настоящему времени в Альянсе «Русский Текстиль» успешно осуществлен комплекс мероприятий по оптимизации структуры и внедрению в Компании концепции стратегического менеджмента:
1) Определена идеология и принципы ведения бизнеса Компании;
2) Зарегистрирована дополнительная эмиссия акций в размере 500 млн. рублей;
3) Эмитированы и размещены на рынке ценных бумаг корпоративные облигации на сумму 500 млн. рублей;
4)Эмитирован и размещен на рынке ценных бумаг второй выпуск корпоративных облигаций на сумму 1 млрд. руб.;
5) Продекларирована и утверждена Система Ценностей, формирующая корпоративную культуру;
6) Сформирована Система Целей Компании, четко определены и разграничены сроки и механизм их достижения;
7) Разработана стратегия развития Альянса;
8) Создан эффективный механизм управления компанией, основу которого составляют:
- прозрачный учет и отчетность;
- синхронизация деятельности с целью снижения издержек;
- централизация финансирования проектов.
9) Внедрен механизм, позволяющий проводить исследования рынка, систематизировать информацию о внешней и внутренней ситуации и оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.
На рассматриваемом предприятии на настоящий момент составляются следующие виды бюджетов:
1) Бюджет продаж
- объем в количественном выражении по группам товаров;
- объем продаж в денежном выражении по каждому виду продукции.
2) Бюджет расходов
Сюда включаются определенные статьи, которые формируются в отдельных подразделениях и затем обобщаются в единый план расходов на определенный период.
3) Инвестиционный бюджет
Который в данной компании представляет собой план развития внеоборотных активов.
4) Бюджет дебиторской задолженности
Особенностью этого бюджета является то, что его рассматривает и утверждает головная организация на каждый месяц. Компания может лишь дать свои рекомендации по предполагаемой сумме задолженности.
Бюджет продаж является отправной точкой при составлении бюджета. Выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности. Среди факторов, оказывающих влияние на рынок, можно назвать следующие:
- деятельность конкурентов;
- общее положение на национальном и мировом рынках;
- стабильность поставщиков и покупателей;
- результативность рекламы и средств воздействия продаже;
- циклические, сезонные и другие случайные колебания спроса;
- политика ценообразования;
- рентабельность данного продукта.
Существует два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж.
1. Статистический прогноз – прогноз на основе математического анализа, общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста спроса и предложения и так далее.
2. Экспертная оценка получается путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.
В компании АРТ бюджет продаж (Таблица 1) составляется как на основе статистических данных, так и экспертных оценок. Процесс принятия бюджета происходит следующим образом. Отдел продаж головной организации проводит анализ рынка сбыта города Екатеринбурга и Свердловской области, его объем, динамику, изменения, произошедшие за последние периоды и на основе этой информации предоставляет данные управляющему Уральского дивизиона (куда входит компания АРТ - Екатеринбург). Управляющий отправляет эти данные на анализ отделу продаж региональной компании, который, если это необходимо, корректирует бюджет. После согласования с генеральным директором представительства бюджет продаж отправляется управляющему, тот передает его в отдел сбыта, где его визирует вице-президент по продажам.
Таблица 1. Бюджет продаж на 1 квартал 2007г.
Представительство/месяцы Выручка в долл. январь Выручка в долл.
февраль Выручка в долл. март Итого за 1 квартал долл.
АРТ – Екатеринбург 660 000 615 000 600 000 1 875 000
Кроме общего бюджета продаж в денежном выражении в компании составляется бюджет продаж по каждой группе товаров, а в разрезе этих товаров – по каждому виду. Данные для этих планов разрабатывают в головной организации управляющие дивизионов: например, дивизион ткани планирует объем продаж определенных видов тканей, дивизион штучных изделий – продажу готовых изделий текстильного производства и т.д. Этот бюджет выглядит следующим образом (Табл. 2, Приложение 1):
Бюджет расходов ООО «АРТ - Екатеринбург». В этом случае бюджет разрабатывает компания и отсылает на утверждение управляющему дивизиона. Процесс составления бюджета выглядит следующим образом. Бюджет на 1 квартал 2007г. Планируется и утверждается до 20 числа месяца, предшествовавшего кварталу, а именно до 20 декабря 2006г. Участие в разработке принимают начальники всех структурных подразделений. Начальник склада выносит на рассмотрение свои предложения по необходимым затратам на следующий квартал, например, планируется ли увеличение штата сотрудников, покупка нового оборудования, текущие затраты и т.д. То же самое делают и начальники отделов продаж. Все эти данные анализируются главным бухгалтером и генеральным директором представительства, и если нет разногласий, составляется бюджет на квартал по конкретным статьям расходов.
Бюджет расходов компании выглядит следующим образом (Табл. 3 Прил. 2):
В компании разработан регламент отражения бюджетных затрат, а именно какие расходы включаются в ту или иную статью. Данный регламент обязателен для исполнения.
Инвестиционный бюджет ООО «АРТ - Екатеринбург». Инвестиционный бюджет (Табл. 4. Прил. 3), как и предыдущие, составляется на квартал. Его разработкой занимается непосредственно генеральный директор представительства, исходя из планируемых затрат, затем бюджет отправляется на утверждение управляющего. На основании инвестиционного бюджета составляется план развития внеоборотных активов.
Кроме составления бюджета, также необходим контроль за его исполнением, который бывает предварительным, текущим и последовательным.
Предварительный контроль является самым важным видом контроля. Основная цель предварительного контроля – показать эффективность использования ресурсов предприятия при выборе того или иного варианта реализации товара. Данный вид контроля осуществляется на стадии планирования при анализе представленных альтернативных вариантов. В результате проведенной оценки принимается и утверждается вариант бюджета, наиболее соответствующий установленным критериям.
Текущий контроль бюджета осуществляется в ходе его исполнения путем сопоставления плановых показателей с фактическими учетными данными, в процессе которого выявляют отклонения. Выявленные отклонения подвергаются анализу, выясняются причины, их вызывающие. Затем либо выявленные причины устраняются, либо производится корректировка бюджета.
Последующий контроль бюджета осуществляется по завершении бюджетного периода, он носит «исторический» характер. В отличие от текущего контроля, который иначе называют оперативным, последующий контроль бывает более точным и взвешенным, а значит, более глубоким и объективным.
В компании осуществляются все виды контроля. Для более точного анализа бюджеты разбиты на месяцы. Основному анализу подвергается исполнение бюджета расходов по каждой статье. Бюджет расходов за 2006 год представлен в Приложении 4.
По каждому отклонению на имя управляющего составляется служебная записка с причинами превышения фактических затрат над планируемыми. Также анализируются статьи, по которым процент исполнения меньше 100%. Это необходимо для того, чтобы при составлении последующих бюджетов (а также исполнении бюджетов в последующие два месяца) замечания были учтены и бюджет откорректирован.
По окончании отчетного периода (квартала и года) проводится последующий контроль, который базируется на данных управленческого учета. По факту контроля предприятием составляется отчет об исполнении бюджета. Он дает целостную информацию о завершении бюджета, предполагает возможность анализа эффективности использования ресурсов предприятия, оптимальности структуры продукции и позволяет (с учетом полученной информации более точно рассчитывать последующие бюджеты).
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
